Lean ist "einfach"

180 Teilnehmer beim 3. Cluster-Forum „Schlanker Materialfluss“ in Coburg
  • Schlanker Materialfluss von der Beschaffung bis zum Versand
  • Mensch als Kernelement der Unternehmensphilosophie


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Lean – ein Schlagwort, das in Produktion und Logistik immer stärker in den Vordergrund rückt. Aufbauend auf der Philosophie des Toyota Produktions-Systems ist die Einführung schlanker Materialflüsse in bestehende operative Produktionssysteme und Unternehmensstrukturen eine herausfordernde Management-Aufgabe.

Das 3. Cluster-Forum „Schlanker Materialfluss – innovative ganzheitliche Logistiklösungen" zeigte, welche Hürden für eine erfolgreiche Realisierung von Kanban und Lean Production überwunden werden müssen und wie schlanke Produktionssysteme mit vorhandenen betrieblichen EDV-Systemen und dem Controlling im Einklang gebracht werden können.

Vor diesem Hintergrund konzipierte und organisierte die Bayern Innovativ GmbH
als Träger der Cluster Logistik und Automotive in Zusammenarbeit mit dem Fachbuchautor Philipp Dickmann und unterstützt durch die IHK zu Coburg und
der Wirtschaftsförderungsgesellschaft der Stadt Coburg mbH, das Cluster-Forum.
Das Ziel der Kooperationsplattform, Entscheidungsträger und Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft zusammenzuführen und die Anbahnung branchen- und technologieübergreifender Allianzen zu beschleunigen, wurde mit rund 180 Teilnehmern aus allen Bereichen der Logistik hervorragend erreicht. Dazu diente neben den Vorträgen unter anderem ein moderierter Rundgang durch die Fachausstellung, bei der Aussteller Ihre aktuellen Produkte und Projekte kurz vorstellen konnten.

Bereits am Vorabend verschafften sich viele Teilnehmer des Cluster-Forums bei einer Führung durch die agiflex GmbH einen Eindruck davon, wie zwei oberfränkische Unternehmen erfolgreich theoretische Logistikkonzepte in die Praxis umsetzen: Die agiflex GmbH in Coburg Cortendorf ist als Joint Venture des Coburger Beschaffungs- und Logistikunternehmen Kupek und des international agierenden Maschinenbauers Kapp GmbH für die gesamte außer- und innerbetriebliche Logistik der Firma Kapp verantwortlich.

Auf dem 3. Cluster-Forum „Schlanker Materialfluss – innovative ganzheitliche Logistiklösungen" wurde deutlich, dass die Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz des Lean-Gedankens im Unternehmen das Verständnis des Lean-Managements als Philosophie ist. Ziel von innovativen ganzheitlichen Logistiklösungen für einen schlanken Materialfluss sollte daher sein, alle innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette erforderlichen Aktivitäten optimal aufeinander abzustimmen und „Verschwendung" zu eliminieren. Dabei ist zu beachten, dass es sich um eine nachhaltige und langfristige Unternehmensphilosophie handelt, bei der es nicht um Einzelmaßnahmen oder kurzfristige Effekte geht.

Professor Frank Balsliemke von der Hochschule Coburg machte in seinem Beitrag „Führen in schlanken Produktionssystemen" deutlich, dass eine Standardisierung der Arbeits- und Prozessschritte notwendig ist. Nur durch diese Maßnahme ist es möglich, die Arbeit personenunabhängig zu gestalten und somit die nötige Flexibilität zu gewährleisten. Durch diese Standardisierung wird auch das interne Wissensmanagement sicher gestellt. Dies ist eine in den meisten Unternehmen noch unterschätzte Aufgabe, die jedoch im Zuge des demographischen Wandels in allen Bereichen an Bedeutung gewinnt. Zur Einhaltung geschaffener Standards sollte ein schnelles Reaktionssystem etabliert werden mit definierten Eingriffsgrenzen. Diese festgelegten Prozessstandards legen fest, ab wann eingegriffen werden soll. Ziel ist dabei, in einem nachhaltigen Prozess diese Werte immer weiter nach unten zu korrigieren damit eine kontinuierliche Verbesserung gewährleistet ist und Rückschritte verhindert werden. Die geforderte schnelle Reaktion darf dabei aber nicht mit einer kurzfristigen Beseitigung aufgetretener Störungen bzw. Abweichung vom Standard enden. Die erste Reaktion ist nur der Ausgangspunkt für einen ebenfalls standardisierten, kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit festen Kommunikationsregeln, wie z. B. einer täglichen Morgenrunde. Grundsätzlich gilt dabei, dass Probleme und Fehler positiv gesehen werden: Nur wenn diese bekannt sind, kann eine systematische Analyse und Behebung zu einer nachhaltigen Verbesserung und Lösung führen.

Dabei ist wichtig, dass Verbesserungsmaßnahmen nicht nur vom Management angeordnet und getragen werden, sondern für alle Mitarbeiter nachvollziehbar sind, wie seitens der Habermaaß GmbH bestätigt wurde. Anhand der Distributions- und Beschaffungslogistik der HABA-Firmenfamilie wurde dann auch anschaulich dargestellt, warum es trotz Standardisierungsmaßnahmen wichtig ist, immer wieder die Detailprozesse zu betrachten und zu hinterfragen. Dies gilt in besonderem Maße bei der Berücksichtigung der unterschiedlichen Kundenanforderungen. Zudem ist es wichtig, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg zu schlanken Prozessen findet und dabei die jeweiligen Unternehmenswerte und Grundsätze beachtet.

Diese Werte und Grundsätze sind nicht nur im Produktionsprozess zu beachten, sondern auch auf Verwaltungsebene. Vielfach wird unterschätzt, wie groß die Bedeutung der Büroarbeit für alle anderen Unternehmensprozesse ist. So geht man heute davon aus, dass durch eine effektive und schlanke Gestaltung der dort vorhandenen Prozesse die Produktivität des Unternehmens um bis zu 30 Prozent gesteigert werden kann. In der Hauptsache geht es im Büro, wie auch in der Produktion, darum, Verschwendung zu eliminieren.
Durch die Einführung schlanker Prozesse werden Freiräume geschaffen, in denen neben weiteren Verbesserungsmaßnahmen vor allem flexibel auf Kundenwünsche eingegangen werden kann. Wie Sabine Leikep, Fachbuchautorin zum Thema Schlanke Prozesse im Büro, anhand einiger Beispiele demonstrierte, gibt es zahlreiche Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen aber kein Lösungspaket von der Stange. Jedes Unternehmen muss für sich selbst individuelle Lösungen unter Einsatz bewährter Methoden entwickeln. Als Referenzmodell hat sich ein 6-Level-Modell herauskristallisiert, bei dem in vielen kleinen Schritten Verschwendung aufgedeckt und nach dem Sofort-Prinzip eliminiert werden. Vor der Anwendung ist es aber auf jeden Fall nötig Zuständigkeiten festzulegen und Rahmenvorgaben sowie Entscheidungsbefugnisse zu definieren. Auch für das Büro gilt: Standards vereinfachen und beschleunigen durch Transparenz und Qualität die Arbeit. Das Erfolgsgeheimnis liegt wie bei dem zugrunde liegenden Toyota Produktions System in der Entwicklung der Mitarbeiter: Exzellenz ist keine Frage der Methodik, sondern der inneren Haltung. Die Einstellung aller Mitarbeiter ist wichtig, um zu einem gesamten, ganzheitlichen Denken und somit zum Unternehmenserfolg zu kommen. Dies ist einer der Hauptpunkte für eine durchgängige schlanke Beschaffungsstrategie im Unternehmen.

Flexibilität und Lean unterliegen immer auch den verschiedenen Perspektiven der Kosten- und Prozessoptimierung und werden jeweils nach Nutzen und Grenzen betrachtet. Hierbei treffen die Philosophien, Denkweisen und Methoden der unterschiedlichen Fachrichtungen aufeinander. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass nur die konsequente Umsetzung und Kombination der Ansätze aus den Einflussgrößen Prozessoptimierung, Kostenoptimierung, Change-Management, Projektmanagement und Lean-Optimierung Fortschritte für das Unternehmen bringen, wie Philipp Dickmann, Fachbuchautor zum Thema schlanker Materialfluss, erläuterte.

In jedem Fall sollten für die Umsetzung schlanker Beschaffungsstrategien und Produktionsprozesse sowohl Kunden, wie auch Lieferanten möglichst frühzeitig informiert und eingebunden werden. Daniel Köhler von der Fraunhofer-Projektgruppe Prozessinnovation aus Bayreuth erläuterte in diesem Zusammenhang die Interpretation der Lean-Philosophie im Prozessgedanken. Hier gilt es, die primären, direkt wertschöpfenden Prozesse zu optimieren, die Sekundären, nur indirekt wertschöpfenden zu minimieren und die Tertiären gänzlich zu eliminieren. Des Weiteren kann mit ABC-XYZ-Analysen und Interdependenzportfolios die Prognostizierbarkeit für die Versorgungsplanung verbessert werden. Dies führt unter anderem zur Vermeidung unnötiger Bestände und eliminiert somit Verschwendung, wie am Beispiel der Versorgungsplanung für den neuen BMW X3 dargestellt wurde. In einer aktuell laufenden, groß angelegten Untersuchung zur wertschöpfenden Produktionslogistik in Oberfranken stellte sich heraus, dass eine Verbesserung der internen Logistik den Servicegrad steigert und somit ein strategischer Vorteil gegenüber Wettbewerbern erreicht werden kann. Hier wurde ein enormes Potenzial in der logistischen Weiterentwicklung festgestellt, da z. B. mehr als 40 Prozent der untersuchten Unternehmen noch herkömmliche ID-Techniken verwenden. In einigen Fällen konnte durch eine Optimierung der Produktionslogistik oder der Arbeitsplatzgestaltung enorme Effekte erzielt werden. In einem Einzelfall wurde die Produktivität sogar um über 300 Prozent gesteigert.

Aufgrund neuer Materialien und Anforderungen werden viele Prozesse immer komplexer, insbesondere im Bereich der Zerspanung. Zugleich liegen die Laufzeiten der Maschinen mittlerweile bei bis zu 120 Stunden pro Woche, was eine vorbeugende Wartung erschwert. Während jedoch bei Maschinen und Produktionsprozessen in den letzten Jahren Fortschritte in Entwicklung und Technik erzielt wurden, ist im Bereich der für die Materialversorgung notwendigen Magazine kaum eine Veränderung zu erkennen. Hier werden vor allem auf Hardwareseite neue Konzepte und Lösungen im Zuge eines schlanken und sicheren Materialflusses benötigt. Kundenindividuelle Ansätze hierzu demonstrierte Markus Decker von der Firma Hoffmann GmbH.

Verschwendung und Wertschöpfung in Logistikprozessen zu identifizieren ist auch Aufgabe des Forschungsprojektes LEAN:log. Ziel des aktuell laufenden Projektes, vorgestellt von Eva Klenk und Tobias Knössl, ist die Entwicklung von Konzepten, Methoden und Werkzeugen zur Gestaltung und Auslegung von unternehmensübergreifenden Logistikprozessen. Aufgrund der Erkenntnis, dass bei der herkömmlichen Wertstromanalyse logistische Prozesse nur mangelhaft dargestellt und somit auch nur unzureichend bewertet werden, wird daran gearbeitet, Logistikfunktionen erkennbar und verständlich dazustellen. Hierfür werden vor allem eine Standardisierung, d. h. eine einheitliche Definition der verschiedenen Funktionen und Tätigkeiten benötigt. Die Vorteile eines für die Logistik angepassten Wertstromdesigns liegen in der Verwendung einheitlicher Prozessbezeichnungen und der vollständigen Beschreibung logistischer Prozesse. Hierdurch können mögliche Verschwendungen innerhalb der Prozessschritte und dynamische Zusammenhänge in der Steuerung erkannt werden. Dies dient unter anderem dazu, die Abläufe in einer Fabrik zu visualisieren und somit transparent zu machen. Je besser komplexe Prozesse sichtbar und verständlich sind, umso eher lassen sich die Werkzeuge und Maßnahmen des Lean-Managements anwenden. Ein Beispiel hierfür ist der Einsatz von Regeln, wie z. B. der Festlegung von Produktionsobergrenzen, um Überproduktion und damit Verschwendung zu vermeiden.

Dabei gilt der Grundsatz, es möglichst einfach und verständlich zu halten. Dies bescheinigte auch Professor Wolf-Michael Scheid von der TU Ilmenau, der darauf hinwies, dass bei einer erfolgreichen Einführung und Umsetzung schlanker Strukturen nicht der Umsatz oder die Mitarbeiterzahl entscheidend ist, sondern die Denkweise der Geschäftsführung. Eine Schwachstelle ist hier im Vergleich zu Japan z. B. der Druck auf angestellte Geschäftsführer innerhalb kurzer Zeit Erfolge nachweisen zu müssen. Aber auch für inhabergeführte Unternehmen gilt: Wer nicht selbst proaktiv handelt und die künftigen Randbedingungen vorgibt, wird vom Wettbewerb dazu gezwungen und läuft dann den Trends hinterher. Hierin liegt auch die Gefahr eines falsch verstandenen Benchmarkings. Wichtig ist, seinem gesunden Menschenverstand zu vertrauen, kritisch zu sein und die Dinge zu hinterfragen. Auch wenn in den Medien eine Fokussierung auf neue Technologien und High-Tech stattfindet, beinhalten die manuellen Systeme in der Intralogistik auf absehbarer Zeit größeres Potenzial. Die Frage ist, wie man mit Gabelstapler und Sackkarre effizienter arbeiten kann. Es gibt keine „richtigen" oder „falschen" Logistiksysteme, sondern vielmehr geeignete oder ungeeignete für den jeweiligen Prozess.

So ist z. B. die Kommissionierung mit Pick-by-Light für Bereiche mit hoher Umschlaghäufigkeit dazu geeignet, diese noch effizienter zu gestalten. Anhand einiger Beispiele erläuterte Silvan Hartwig, Geschäftsführer der microSYST Systemelectronic GmbH, warum auch in der Intralogistik Pick-by-Light zunehmend Einzug hält. Aufgrund der immer größeren Variantenvielfalt bei gleichzeitig kleiner werdenden Losgrößen, einer Verkürzung von Lieferfristen und der geforderten Nachvollziehbarkeit zur Qualitätssicherung, hilft Pick-by-Light, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Dazu gehört eine Reduzierung der Auftragsdurchlaufzeit, Verkürzung von Wege- und Greifzeiten, Reduzierung des Prozessaufwandes und Fehlkommissionierungen. Da in den meisten Fällen 90 Prozent der Anforderungen ähnlich sind, können durch den Einsatz erprobter Hardware-Komponenten sowie langjährig gereifter Software auch kleine und mittelständische Unternehmen Pick-by-Light zur Optimierung der Intralogistik mit einem schnellen Return on Investment einführen.

Auch moderne Systeme, wie Pick-by-Light werden von Menschen bedient. Besonders im Hinblick auf den demographischen Wandel sollte auch im Zuge einer Lean-Philosophie im Unternehmen darauf geachtet werden, dass die Arbeitsplätze und Maschinen an den Menschen angepasst werden und nicht umgekehrt. Neue Bereitstellungskonzepte und Rahmenbedingungen in Produktion und Logistik können durch Ausrichtung nach ergonomischen Gesichtspunkten einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg liefern. Ergonomie hat die Aufgabe, die Zielkonflikte in der Produktion, wie z. B. hohe Arbeitsproduktivität gegenüber zumutbarer Arbeitsbeanspruchung, bestmöglich zu lösen. Erreicht wird dies durch die Modellierung menschlicher Maße für Erreichbarkeitsanalysen oder der Kraftmodellierung zur Simulation maximaler Kraftwerte. Über kognitive Modelle können auch Sichtanalysen erstellt werden, die zur Optimierung der Anordnung von Zeichen und Symbolen dienen. Dino Bortot von der Technischen Universität München erläuterte dies am Beispiel der Auslegung eines Gabelstaplers. Jedoch sind in Zukunft noch weiterführende Modellierungsmodelle des Menschen notwendig, um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden und die sichere und effektive Zusammenarbeit von Mensch und Produktions- bzw. Logistikanlagen hin zu einer multimodalen Kooperation zu verbessern.

Auch eine sogenannte „low-cost-Automatisierung" mit einfachsten Mitteln kann zur Unterstützung der Ergonomie beitragen. Otto Glaunsinger von der BeeWaTec GmbH, aus Sonnenbühl zeigte welche Verbesserungen zur Vermeidung von Verschwendung durch „Querdenken" und der Suche nach einfachen Lösungen möglich sind. Seine Aufforderung an alle: Wenn Sie kein passendes, standardisiertes System finden, dann bauen Sie sich selbst eins. Machen Sie das, was Ihre Bedürfnisse erfüllt."

Schlanker Materialfluss ist nicht nur als ein Projekt, sondern als eine Philosophie zu betrachten, die sowohl von der Geschäftsführung, wie auch vom einzelnen Mitarbeiter verstanden und getragen werden muss. Für die Umsetzung schlanker Prozesse und Strukturen reichen oft schon ein Umdenken und einfachste Hilfsmittel.

Den Reaktionen und dem Feedback der Teilnehmer nach zu urteilen, spielte die Konzeption der Vortragsreihen, die Ausstellung und die inhaltliche Qualität der Beiträge für das gute Gelingen des Cluster-Forums eine entscheidende Rolle.