Risikomanagement in der Automobilzulieferindustrie
Nachbericht
Am 7. Dezember 2010 fand im Fabersaal der Nürnberger Akademie das 2. Cluster-Forum „Risikomanagement in der Automobilzulieferindustrie" statt. Der Cluster Automotive führte in Zusammenarbeit mit Funk RMCE Entscheider aus der Automobilindustrie und Risikomanagement-Spezialisten zusammen.
Zentrale Themen waren ein branchenspezifischer Risikokatalog, die Bedeutung des Risikomanagements im veränderten Umfeld nach der Finanz- und Wirtschaftskrise sowie im Hinblick auf Absatz-, Rohstoff- und Kapitalmärkte, sowie die Bewertung und Gewichtung von Projektrisiken.
Im Rahmen einer thematischen Einführung definierte Günter Meier, Leiter Business Development & Networking, Funk RMCE, Nürnberg, den Begriff Risiko als Möglichkeit der Abweichung vom Planwert. Damit einhergehend vereint dieser Risikobegriff sowohl positive als auch negative Unsicherheiten und kann sich auf verschiedene Zielgrößen wie Jahresergebnis, Kosten oder Umsatz beziehen. Ferner wies Günter Meier darauf hin, dass auch die Finanzierung von Wachstum eine Herausforderung darstellt.
Einen Einblick in die aktuelle Lage der deutschen Automobilindustrie lieferte Helmut Weirich, Leiter Abteilung Zulieferindustrie und Mittelstand, Verband der Automobilindustrie e. V., Berlin. Anhand der Entwicklung seit 2008 zeigte er, dass die Branche in Deutschland durch die Bindung von Personal sowie durch ihre globale Ausrichtung hervorragend für den Export auf Wachstumsmärkte eingestellt ist. Da rund 75 Prozent der Wertschöpfung im Automobil auf die Zulieferindustrie entfällt, folgerte er, dass deren Innovations- und Finanzstärke für den Erfolg der gesamten Branche entscheidend sei. Zu den zentralen strategischen Herausforderungen der Gegenwart gehören daher die Stärkung der Eigenkapitaldecke der Zulieferbetriebe, die Sicherung von Know-how, sowie Strategien zur Bewältigung der volatilen Rohstoffpreise.
Konkrete Ergebnisse des Arbeitskreises Risikomanagement, der am 6. Juni 2010 von Funk RMCE in Zusammenarbeit mit dem Cluster Automotive in Nürnberg durchgeführt wurde, stellten Ludger Brake, Leiter Konzernsteuerung & Reporting, Dräxlmaier Group, Vilsbiburg und Ralf A. Huber, Project Manager, Vice President & CRO, LEONI AG, Nürnberg, vor. Im Arbeitskreis war ein branchenspezifischer Risikokatalog erarbeitet worden. Dieser Katalog unterscheidet vier Risikofelder: Strategische Risiken und Marktrisiken, Finanzmarktrisiken, politisch-rechtliche Risiken und Leistungsrisiken. Unter den genannten Risikofeldern erläuterten die beiden Referenten einzelne wesentliche und häufig übersehene Risikoquellen, darunter unzureichendes FuE-Controlling, Zins- und Rohstoffpreisvolatilität, mangelnde Finanzkommunikation, Überkapazitäten, Änderungen politischer Rahmenbedingungen, sogenannte Compliance-Risiken (z. B. Korruption, Haftung) und Risiken durch Lieferantenabhängigkeiten (Single Sourcing).
Dass Veränderungen im Rohstoffsektor ein Umdenken in der Beschaffung erfordern, machte Gregor van Ackeren, Leiter Business Development, Kerkhoff Consulting GmbH, Düsseldorf, deutlich. Am Beispiel der Entwicklung von Kupfer vom beinahe unbegrenzt verfügbaren Metall zu einem Rohstoff von strategischer Bedeutung zeigte er, dass mit weiteren Verschiebungen dieser Art auf einem Weltmarkt zu rechnen ist, auf dem sich chinesische und indische Unternehmen immer mehr Zugangsrechte sichern. Volatile Preise werden bei vielen Stoffen zur Regel werden, schlussfolgernd plädierte Gregor van Ackeren für Beschaffungspools verschiedener Ausprägungen. Diese können etwa Unternehmen der gleichen Branche oder der gleichen geografischen Region umfassen und auch Kooperationen mit dem jeweiligen Marktführer bedeuten. Um sich für Volatilitäten rüsten zu können, müsse der Einkauf von der Rohstoffbeschaffung zum Ressourcenmanagement übergehen, d. h. den eigenen Bedarf genauer analysieren und planen, finanzielle Absicherungsstrategien nach Kosten- und Nutzenaspekten abwägen sowie die Informationsquellen systematisieren.
Da sich in besonders herausfordernden Situationen mehrere Ereignisse überlagern, ist die Simulation solcher Szenarien ein probates Mittel, kritische Einflussfaktoren für die Unternehmensfinanzierung oder ein Geschäftsmodell transparent zu machen, Gegenmaßnahmen zu entwickeln und zu implementieren. Dr. Matthias Holzamer, Project Manager, Roland Berger Strategy Consultants, Düsseldorf, präsentierte einen dafür entwickelten „Stresstest". Dabei werden Risiken in einem ersten Schritt identifiziert, strukturiert und schließlich zu Szenarien verdichtet. Die so gewonnenen Erkenntnisse führen zur Entwicklung und Einleitung von Gegenmaßnahmen. Dabei werden nicht sämtliche wahrgenommenen Risiken stochastisch aggregiert, sondern lediglich die 15 bis 20 wichtigsten Risiken analysiert, um Vorständen eine Entscheidungshilfe an die Hand zu geben. Diese Vorgehensweise ersetzt jedoch nicht das klassische Risikomanagement. Einen Ansatz, den Wertbeitrag von Risikomanagementsystemen zu bestimmen, präsentierte Hendrik F. Löffler, Geschäftsführer, Funk RMCE, Hamburg, mit dem Modell „Total Cost of Risk". Es ermöglicht neben der Berechnung des Wertbeitrags, eine optimale Maßnahmenkombination zur Bewältigung quantifizierbarer Risiken.
Einer Vielzahl nicht quantifizierbarer Risiken, die den Projekterfolg wesentlich beeinflussen, widmete sich ein weiterer Beitrag. Roland Lahme, Program Manager Risk Management, Siemens AG, Erlangen, präsentierte eine Vorgehensweise zum Customized Risk Management, die sich auf Visualisierung so genannter „Soft Facts" stützt und in allen Projektphasen zur Anwendung kommt. Die zugrundeliegenden Daten werden mittels Fragebögen und Interviews erhoben, bei denen alle Projektbeteiligten Risiken und Unsicherheiten benennen, den möglichen Schaden beziffern und ihre Eintrittswahrscheinlichkeit abschätzen. Zusätzlich wird danach gefragt, ob der Projektmitarbeiter der Ansicht ist, dass das jeweilige Risiko im Griff ist. Durch anschauliche Visualisierung werden für den geübten Betrachter schnell Risiken deutlich, die sonst versteckt wären, da sie etwa zwischenmenschlicher Natur sind. Die Frage nach dem „Bauchgefühl" der Beteiligten ermöglicht auch, verschiedene Einschätzungen derselben Risiken zu hinterfragen, da sie beispielsweise mit schlechten Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten zu erklären sein können. Entscheidend für den Erfolg einer solchen Analyse ist jedoch das Bestehen einer Risikokultur bei allen Beteiligten.
In den Veranstaltungspausen und zum abschließenden Get Together nutzten die Teilnehmer die Möglichkeit zum Austausch, für den Arbeitskreis „Risikomanagement in der Automobilzulieferindustrie" fanden sich dabei neue Interessenten für die aktive Mitarbeit im kommenden Jahr.
